Stuur uw idee, product of concept bij aan de hand van de SCAMPER-methode

SCAMPER is een acroniem dat structuur biedt bij het out of the box thinking.  Bob Eberle publiceerde de techniek in 1971 in zijn boek ‘Games for imagination development’.
Hij baseerde zich hiervoor op een checklist die reeds een paar decennia eerder werd ontwikkeld door Alex Faickney Osborn, de bedenker van de naar hem genoemde brainstormtechniek.

SCAMPER laat je stilstaan bij volgende mogelijkheden om een idee, product of concept bij te sturen:

Substitute
Iets of iemand vervangen

Combine
Combineren met andere functies of dingen

Adapt
Functie of uiterlijk aanpassen

Modify
Vorm of de kwaliteit wijzigen: groter/kleiner, meer/minder kwaliteit, lichter/zwaarder, sneller/trager,…

Put to other use
Voor andere doeleinden gaan gebruiken

Eliminate
Overbodige elementen verwijderen, eenvoudiger maken,…

Reverse/Rearrange
Op z’n kop zetten, volgorde veranderen

Deze oefening kan zowel alleen als in groep gedaan worden.  De antwoorden op elk van deze vragen kunnen vervolgens best gefilterd worden volgens hun nut, gaande van zeer tot niet nuttig.

Wenst u een idee, businessmodel, concept/product op een gestructureerde manier tegen het licht te houden, zonder daarbij opties uit het oog te verliezen?
Maak gebruik van de SCAMPER-methode om tot een zeer volledig overzicht van de opties te komen.

De Juiste keuzes maken

Doen of niet?

SWOT-analyse

Zet je door met een plan, stuur je het bij of berg je het op.
Deze keuze wordt heel wat gemakkelijker door het uitvoeren van een SWOT-analyse.

SWOT staat voor:

  • Strenghts (sterktes)
  • Weaknesses (zwaktes)
  • Opportunities (kansen)
  • Threats (bedreigingen)

Door alle eigenschappen in kaart te brengen, ben je in staat om een betere afweging en beslissing te maken.  Dit model kan zowel voor persoonlijke als zakelijke beslissingen gebruikt worden.

Belangrijk daarbij is om in het achterhoofd te houden dat een SWOT-analyse geen statisch gegevens is.  In dat verband is het aangewezen om jezelf af te vragen hoe sterktes benadrukt, zwaktes gecompenseerd (of verborgen), kansen gemaximaliseerd en bedreigingen geminimaliseerd kunnen worden.

Welk project al dan niet aannemen

Meer en meer mensen halen hun inkomen uit verschillende projecten/jobs waar ze simultaan aan werken.  Zij hebben een ‘slash career’ (slash = /) en zijn bijvoorbeeld schrijver/webdesigner/muzikant.  Velen onder hen putten daar schijnbaar een heel wat voldoening uit.  (Op elk moment van de dag iets doen zonder dat het jou gaat vervelen, je zou voor minder.)

Om het overzicht te behouden over jouw verschillende projecten, evenals om te weten welke je beter wel of niet kunt aannemen, kan je gebruik maken van de projectportefeuillematrix.

Teken een X- en een Y-as en zet daarop telkens twee eigenschappen tegen elkaar af.  Bijvoorbeeld kosten en tijd, of geïnvesteerde energie en mogelijke opbrengst, of de mate waarin iets bijdraagt tot de realisatie van jouw doelen en de leerzaamheid.

Projecten die bij jouw visie passen en leerzaam zijn zijn uiteraard het interessantst.  Projecten die niet bij jouw visie passen en waar je niets van leert, kan je beter weigeren.  Leerzame projecten die niet bij jouw visie passen kan je trachten om te buigen; projecten die bij jouw visie passen, maar waar je weinig van leert kan je trachten uit te besteden.

Nu doen of later?

Veel mensen laten zich voortdurend leiden door de orde van de dag.  Toch zijn de dringendste taken niet altijd de belangrijkste, wist president Dwight D. Eisenhower.
Alvorens te beslissen welke taken je als eerste uitvoert is het raadzaam om het Eisenhower-model in te vullen.
In het Eisenhower-model worden taken in vier kwadranten ingedeeld:

  • niet belangrijk en niet dringend: later doen
  • belangrijk en niet dringend: beslis op een strategische manier wanneer je dit zult doen
  • niet belangrijk en dringend: besteed deze taken uit
  • belangrijk en dringend: doe deze taken het eerst

Het juiste doel bepalen en nastreven

Een doel is best SMART, PURE en CLEAR.  Deze letterwoorden brengen in totaal 14 eisen met zich mee waar een goed gedefinieerd doel dient aan te voldoen.

Specific (Specifiek)
Measurable (Meetbaar)
Attainable (Haalbaar)
Realistic (Realistisch)
Time Phased (beperkt in tijd, in te plannen)

Positively stated (Positief geformuleerd)
Understood (begrijpelijk)
Relevant (relevant)
Ethical (ethisch verantwoord)

Challenging (Uitdagend)
Legal (Legaal)
Environmentally Sound (Milieuvriendelijk)
Agreed (Afgesproken)
Recorded (vastgelegd)

Bepaalt u een doel?  Tracht het doel dan op een dergelijke manier te formuleren zodat het aan de bovenstaande 14 voorwaarden voldoet.

Wat te doen bij een dilemma

Wanneer je een keuze dient te maken waarbij het opsommen van de voor- en nadelen niet meteen duidelijkheid brengt, vraag je dan af “wat houdt me hier” en “wat trekt me naar daar”.
Deze vraagstelling helpt jou een een positieve keuze te maken.  Tenslotte hoeft niet iedere keuze altijd afgerekend te worden op haar (mogelijke) negatieve gevolgen.

Volg jouw persoonlijk kompas

Wie ben je?
Wie vind je belangrijk?
Wat vind je belangrijk?
Wat drijft je?
Waar wil je naartoe?

Deze vragen helpen jou zonder meer om een bewuste keuze te maken bij iedere beslissing die je dient te maken.

De strategieversnelling

In ‘De Strategieversnelling’ beschrijft Alfred Griffioen dat ieder businessmodel slecht tijdelijk succes kent.  Bedrijven moeten onder druk van de kennismaatschappij voortdurend aan hun businessmodel blijven werken.

In de huidige omstandigheden kan een bedrijf slechts blijvend voorsprong hebben op concurrenten door middel van marktrelevantie en een uniek product.
Marktrelevantie krijg je doordat de markt jou als belangrijk beschouwt.  Google en Ebay zijn voorbeelden van bedrijven met een hoge marktrelevantie.
Marktrelevantie kan je opbouwen door meer producten en diensten aan te bieden.

Griffioen beschrijft dat bedrijven om te winnen aan marktrelevantie en uniciteit op vlak van producten volgende strategieën kunnen hanteren: alliëren, combineren, excelleren of consolideren.
Elk bedrijf moet volgens hem tijdig overstappen van de ene op de andere strategie.

Alliëren
Door een alliantie aan te gaan kan een onderneming versneld aan marktrelevantie winnen en/of unieke producten ontwikkelen.  Bedrijven die een alliantie aangaan dienen bijzondere aandacht te besteden aan het businessmodel, de contractuele afspraken en de balans tussen de partners.

Combineren
Door te combineren win je aan marktrelevantie.  Zo kan d.m.v. producten die complementair zijn te gaan verkopen bvb. ook de vraag naar jouw initieel product laten toenemen.  Een voorbeeld hiervan is de toename van de vraag naar koffie door het op de markt brengen van Senseo-toestellen.

Excelleren
Uitblinken in een bepaald segment kan je door continu te innoveren en te denken vanuit het standpunt van de klant.  Op die manier kan je steeds unieke producten leveren.

Consolideren
Dit is zoveel als continu blijven werken aan zowel de marktrelevantie als unieke producten; dit terwijl de concurrentie nauwlettend in de gaten wordt gehouden.

Griffioen plaatst marktrelevantie en uniciteit van producten of diensten in een matrix, waarbij bedrijven die zich in het vierde kwadrant bevinden (zowel op de as van de marktrelevantie als de uniciteit meer dan de helft scoren) er het best voor staan.
Het kwadrant waarin een bedrijf zich bevindt zal bepalend zijn voor de keuze van de hierboven beschreven strategieën.

Succes is niet voor lafaards

In het boek SUCCES IS NIET VOOR LAFAARDS geeft Paul Moers 10 marketingoplossingen voor nieuwe groei.

Paul Moers is ervan overtuigd dat groei alleen maar gerealiseerd kan worden wanneer we bereid zijn de dingen anders aan te pakken.  In dat opzicht heeft een crisis best wel een nuttige  functie: we worden gedwongen om om naar nieuwe oplossingen te zoeken.
Met de juiste dosis lef en de bereidheid om hard te werken kunnen we de weg omhoog weer inslaan, stelt hij.
Besluiteloosheid in tijden van crisis daarentegen kan ervoor zorgen dat een bedrijf ten onder gaat.

Manage nooit met je rug naar de toekomst
Inspiratie putten uit successen uit het verleden kan best wel aantrekkelijk zijn, maar toch gaat het hem net om de toekomst.
Bedrijven die inspelen op veranderingen en de ‘drivers of change’ op tijd in de gaten krijgen, hebben een groot voordeel op de concurrentie.

Bekijk problemen en uitdagingen vanuit een nieuw paradigma
Bedrijven die een nieuwe denkwijze hanteren kunnen heel succesvol worden.  Vaak luisteren deze bedrijven weldegelijk naar hun klanten en durven ze ook al eens naar andere industrieën kijken.
Een voorbeeld van deze strategie zijn de fosbury-flop, de vernieuwende manier van hoogspringen die op de Olympische spelen van 1968 met heel veel succes werd geïntroduceerd door hoogspringer Dick Fosbury.
Een ander voorbeeld is hoe Jeff Bezos in 1995 met Amazon het online winkelen introduceerde, hetgeen sindsdien heel veel aan populariteit heeft gewonnen.
Ikea werd dan weer de de eerste ‘zelfbediening’ in meubelverkoop.

Misfits & Rebels
Binnen elke organisatie zijn er misfits en rebels te vinden.  Deze kunnen best lastig zijn voor de organisatie, maar blijken vaak in staat te zijn om succesvolle bedrijven op te bouwen.
Raymond Cloostermans startte binnen Unilever de productlijn Rituals op.  Binnen Unilever was dit geen lang leven beschoren, maar toen hij de productlijn overnam, wist hij er een groot succes van te maken.

Zet de klant nu eens echt centraal
Nagenoeg ieder bedrijf heeft er de mond van vol, maar weinig bedrijven gaan tot het uiterste om de klant centraal te zetten.
Een voorbeeld hiervan is Starbucks, de koffieketen die haar medewerkers zelfs verbiedt om parfum te dragen omwille van het koffiearoma.

Werk aan de identiteit van de organisatie en het merk
Een sterke identiteit heeft verschillende voordelen: het helpt om klanten aan jou te binden en het helpt ook om een helder beleid uit te stippelen.
Net als mensen kan je ook bedrijven onderverdelen in verschillende archetypen: het onschuldige type, het zorgende type, de uitdager, de bouwer, de heerser, enz.  Deze archetypen kunnen helpen bij het formuleren van een identiteit.

Beperk je niet.  Ontwikkel nieuwe categorieën
Moers heeft het hier niet over een loutere uitbreiding van het assortiment, maar de ontwikkeling van compleet nieuwe producten in een nieuwe productcategorie.  Hij haalt hiervoor voorbeelden aan als Senseo en de Perfect Draft, die de vraag naar koffie en bier een nieuwe impuls gaven.

Ga op zoek naar de paradox
Met een marketingparadox kun je een enorme voorsprong nemen op de concurrentie.  Je kunt als het ware een markt opnieuw openbreken: het geeft de onderneming een nieuw elan en het wekt vaak de sympathie van de klant op.
Een voorbeeld van een marketingparadox is zeer modieus en toch zeer betaalbaar, een strategie die kledingketen ZARA toepast.
Andere paradoxen zouden kunnen zijn: exclusief en toch betaalbaar, maatwerk en toch betaalbaar,…

Focus op wat er echt toe doet
Hiervoor haalt Moers het pareto-effect aan.  Het pareto-effect bestaat erin dat 20% van de activiteiten (ook wel klanten) goed zijn voor 80% van de winst.  Het spreekt voor zich dat bedrijfsleiders beter afstand kunnen nemen van hun minder rendabele activiteiten en zich beter toeleggen op wat wel rendeert.

Zorg ervoor dat processen op elkaar aansluiten en in lijn zijn met het merk
Indien een bedrijf kiest voor een agressieve marketingcampagne is het belangrijk dat alle niveaus op de hoogte zijn en dat er bijvoorbeeld ook voldoende voorraad is om aan de vraag te voldoen.

Ga met een sterk merk de strijd aan
Idealiter is een merk relevant, onderscheidend en opmerkelijk.  Dat zorgt extern voor bevestiging, geloofwaardigheid en een emotionele verbintenis met de doelgroep.  Intern zorgt het voor overeenstemming over waarvoor het merk staat en hoe klanten tegemoet worden getreden.
Sterke merken doen wat ze beloven en gaan met hun tijd mee.

to manage or not to manage?

Een studie van de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg naar het wat management nu precies is, heeft uitgewezen dat het zeer moeilijk is om hier een definitie op te plakken.
Mogelijk is na meer dan honderd jaar de omschrijving die Henry Fayol er aan gaf nog de meest passende: Prévoir, commander, coördiner & contrôler.  

Voor zijn studie liep Mintzberg één dag mee met maar liefst 29 managers uit diverse sectoren.  Zijn bevindingen waren onder meer dat managers alles behalve zeer gecontroleerde planners zijn, maar vooral bezig zijn met het oplossen van allerhande probleempjes die op zich niets met elkaar te maken hebben.
Hij concludeert dat management geen vak of wetenschap is, maar eerder een ‘bezigheid’.

In zijn boek ‘Managing’ onderscheidt Mintzberg verder ook drie bestuursniveaus:

  • managen via actie
    Dit komt neer op het beïnvloeden/managen van daden, door bvb. projecten te begeleiden, contracten te onderhandelen,…
  • managen via mensen
    Op dit niveau zijn het eerder de mensen die gemaged worden en ondernemen vooral de medewerkers actie.  Dit kan gebeuren door hen te trainen en te motiveren.
  • managen via informatie
    Hier gaat het als het ware over het loutere vastleggen wat er moet gebeuren, zonder medewerkers aan te sturen door persoonlijk contact.  Er wordt gebruik gemaakt van een abstractere vorm van communicatie, zoals begrotingen en doelstellingen.

Mintzberg merkt op dat enkel op het laatste niveau managen er aanleiding zou kunnen toe geven dat de ‘gemeenschap’ uiteen valt, omdat deze het minst blijken geeft van leiderschap.
Om een echte, hechte groep te creëren moet er zeker en vast ook op de eerste twee niveaus bestuurd worden.

Hij omschrijft managers als zij die ervoor zorgen dat een organisatie een gemeenschap wordt.  Zij moeten het beste in andere menen naar boven halen, zodat ze beter kunnen presteren en betere beslissingen kunnen nemen.  

Verder stelt hij ook vast dat op zich ieder manager wel een klein beetje incompetent is.  Mensen worden namelijk gepromoveerd omdat ze goed zijn in een bepaalde job… tot waar ze het niet meer aankunnen, schrijft hij.  Dit wordt ook wel het Peterprincipe genoemd. (Wikipedia)

Mintzberg onderscheidt vier hoofdredenen waarom managers kunnen falen:

  • Persoonlijke tekortkomingen
    De manager blijkt niet gemaakt voor  de job.
  • De job zelf
    Deze is van die aard dat zo goed als iedereen hierin zou falen.
  • Een combinatie van de twee voorgaande factoren
  • De manager is te arrogant, te trots of te gemakzuchtig

Een formule om deze valkuilen te vermijden is er niet volgens Mintzberg, maar wel omschrijft hij effectief management als een combinatie van de aanwezigheid van volgende factoren:

  • een behoorlijke hoeveelheid energie
  • het vermogen om te reflecteren
  • een zeker analytisch vermogen
  • een nuchtere kijk op de wereld
  • het vermogen tot samenwerken
  • een proactieve opstelling
  • de behoefte aan actie

De beste managers zijn volgens Mintzberg wellicht gewone, gezonde mensen, met een gemiddelde intelligentie, het vermogen om te luisteren en een gebrek aan narcisme.  

Elke dag ontzettend productief

Druk, druk, druk,…  Het lijkt wel antwoord nummer één op de vraag hoe het met iemand gaat.

In deze tijden is de mogelijkheid om afgeleid te geraken van wat echt telt groter dan ooit.  We stellen ons ontzettend bereikbaar op en verwachten ook van anderen dat die dat doen.  Het gevolg daarvan is dat we een belangrijk deel van de dag bezig zijn met de input die we die dag of de dag ervoor hebben binnen gekregen van collega’s en vrienden, via social media, mails, enz.  Noem het de orde van de dag, of toch tenminste voor zover je die niet vooraf zorgvuldig had gepland.  Het gevolg is dat je met duizend-en-één dingen tegelijk bezig bent en dat een heleboel taken blijven open staan, hetgeen ontzettend contraproductief werkt.

Gelukkig heb je hier zelf vat op en kan je in belangrijke mate aan dit scenario ontsnappen.  

In de afgelopen acht jaren had ik hier zelf ook ontzettend veel last van.  Doordat ik in verschillende domeinen actief was (en nog steeds ben) cumuleerde de hoeveelheid dagelijkse input van klanten met als gevolg dat ik iedere dag een strijd moest voeren om in het beste geval de nieuwe vragen en taken af te ronden.
In de jaren voor ik op zoek ging naar oplossingen bouwde zich een enorme achterstand op: bepaalde aspecten van de administratie werden verwaarloosd en minder dringende zaken werden op de lange baan geschoven en in heel wat gevallen zelfs nooit uitgevoerd.
Eerst verhoogde ik mijn inspanningen, maar toen ook dat niet gewenste effect had kreeg ik het gevoel van machteloosheid en begon ik de schuld af te schuiven op externe factoren: klanten die naar mijn mening te veel van mijn tijd namen, wijzigende regelgeving, een voortdurend wijzigend productaanbod van verzekeringsmaatschappijen,…
Ik kon ontzettend woedend worden wanneer een klant of prospect niet oprecht was geweest en ik mijn kostbare tijd en middelen (andermaal) had geïnvesteerd zonder enig resultaat.
Ik dacht allicht dat het mijn lot was en dat ik het maar moest ondergaan, tot ik uiteindelijk ‘blokkeerde’.  Ik kon niet anders dan beseffen dat het anders moest en anders gaan handelen.
Ondanks het tijdgebrek waarmee ik kampte maakte ik tijd voor het lezen van lectuur over productiviteit, time-management, burn-out en aanverwante thema’s.  Beetje bij beetje viel de puzzel in elkaar.

Hieronder geef ik een opsomming van nuttige tips en technieken die mij hebben geholpen en geïnspireerd om te ontsnappen aan de dagelijkse drukte en meer dingen te verwezenlijken die er echt toe doen.  

Pareto-effect
Dit noemt men ook wel eens de 80/20-regel.
Het effect houdt in dat 80% van de winst van een bedrijf voortkomt uit 20% van de inspanningen.  Het is om die reden interessant om na te gaan welke inspanningen leiden tot het hoogste rendement en op die zaken te focussen.
Heb je last van tijdsgebrek, of ben je gewoonweg op zoek naar meer rendement, dan weet je op welke taken te focussen of welke activiteiten af te stoten.
Uiteraard kan het ook in het geval er geen sprake is van tijdsgebrek een aanrader zijn om weinig rendabele activiteiten af te stoten.

De juiste taak op het juiste moment
Groepeer taken van hetzelfde type, of die verband houden met elkaar zo veel mogelijk en werk ze indien mogelijk aaneensluitend af.
Begin de dag met een taak die een hoog niveau van concentratie vergt, die je al enkele keren uitstelde, veel van jouw tijd neemt en/of gewoonweg te belangrijk is.  Er is immers een te grote kans dat er doorheen de dag andere zaken op de voorgrond komen die een perfect excuus vormen om de uitvoering andermaal uit te stellen.

Afrekenen met uitstelgedrag
Getuig je van uitstelgedrag en krijg je sommige taken maar moeilijk gedaan, dan kan het helpen om de taak in kleinere stukken te verdelen en  met een gemakkelijke deeltaak te beginnen.  Dit brengt de realisatie dichterbij en maakt de taak stap per stap haalbaarder.

Braindump
Om geconcentreerd aan een taak te kunnen werken is het belangrijk om eerst jouw kortetermijngeheugen zo veel mogelijk leeg te maken.  Anders riskeer je voortdurend afgeleid te worden door recente gedachten (en aanvullingen daarop).
Wanneer je voor je aan het werk gaat alle recente gedachten noteert, weet je dat je hier niet meer hoeft aan te denken.  Je kan immers steeds terugkeren naar het lijstje en van daaruit voortbouwen op deze ideeën.
Heb je tijdens het werken aan een taak toch een waardevol idee, noteer het dan terstond en ga voort met hetgeen waarmee je bezig was.

E-mail: elektronisch, ja.  Prioritair, neen.  
Mijn algemeen advies is stel je minder bereikbaar op en laat je minder afleiden door de voortdurende instroom aan informatie en vragen.
Wanneer je op vaste momenten jouw mails leest, is het makkelijker om er in één ruk komaf mee te maken.
Mijn werkwijze dienaangaande is de volgende:
– Ik overloop alle mails, delete de nieuwsbrieven e.d. en archiveer de mails die later nog nut hebben.
– De snel te beantwoorden mails (max. 2 minuten) beantwoord ik meteen.
– De mails die nog overblijven zijn in principe mails waarvoor zaken moeten worden opgezocht, berekend en/of opgemaakt.  Deze taken worden mee opgenomen in mijn takenlijst en worden volgens hun graad van hoogdringendheid (en die van andere taken) uitgevoerd.  Verwacht de afzender al eerder een antwoord, stuur ik doorgaans een mail met de melding tegen wanneer hij/zij een concreet antwoord mag verwachten.

Ben je een druk bezet persoon en verwachten mailers vaak al gauw een antwoord, dan kan je deze werkwijze implementeren met behulp van een autoresponder waarin je laat weten dat je spoedig contact opneemt, maar dat een antwoord bvb. tot 3 dagen (afhankelijk van jouw job) in beslag kan nemen. 

Belangrijke taak?  Blokkeer inkomende telefoonoproepen.
Er is niets mis mee om gedurende enkele uren niet bereikbaar te zijn, ook via smartphone.  Sinds ik mezelf hiervan heb overtuigd gebeurt het meer en meer dan ik de telefoon niet beantwoord.  Niet omdat ik er niet ben, maar omdat ik met iets bezig ben dat op dat moment mijn aandacht vereist.
Terugbellen kan in heel wat gevallen perfect tijdens het pauzeren en/of terwijl ik ondertussen kleine routinematige en soms ook  organisatorische dingen aan het doen ben: post klaarleggen voor verzending, vuilbakken leegmaken, koelkast aanvullen, bureau opruimen,…  (Ik heb nog nooit ondervonden dat een gesprekspartner het storend vond om kleine achtergrondgeluiden te horen.)
In dat verband heb ik ook een meer dan degelijke headset, dewelke toelaat om op een comfortabele manier te telefoneren terwijl ik beide handen vrij heb.
Neem je graag het zekere voor het onzekere? Schakel jouw smartphone dan gewoon uit, of zet ‘m op stil (zonder trilfunctie).

De ochtendstond
Wanneer we naar het gedrag van succesvolle mensen kijken, is het haast een constante dat zij al vroeg uit de veren zijn.  Heel wat onder hen plannen een uurtje sport in, nog voor ze aan de dagorde beginnen.  De meesten maken er ook gebruik van om al een poos ongestoord te kunnen werken, nog voor hun aandacht opgeslorpt wordt door 101 andere dingen.

Maar wat als je geen ochtendmens bent?
Toch zou het goed doen om een uurtje vroeger op te staan.  Dit wordt haalbaarder door ‘s avonds vroeger naar bed te gaan, maar ook volgende zaken kunnen helpen om het vroege opstaan zo aangenaam mogelijk te maken:
– verwen jezelf met een gezond ontbijt, wat meer tijd voor lichaamsverzorging, welness of extra beweging
– doe iets waardoor je je productief gaat voelen, zodat je ook merkt dat het vroege opstaan vruchten afwerpt
– dek de tafel ‘s avonds al voor ‘s anderendaags, leg al kleren klaar en ruim  op zodat je ‘s ochtends niet moet beginnen met de troep van de dag ervoor op te ruimen
– moeite met opstaan?  Zet de wekker bewust een eindje uit de buurt, zodat je zeker uit je bed moet om hem uit te zetten.  Eenmaal opgestaan kan je net zo goed wakker blijven.
Persoonlijk heb ik goede ervaringen met een wake-up-light.  Deze simuleert de zonsopgang waardoor je geleidelijk wakker wordt.  Echter, een echte CEO slaapt met de rolluiken omhoog en de overgordijnen open, zodat hij met de kippen wakker wordt.

Automatiseer taken
Schrijf je vaak mails of brieven met (gedeeltelijk) dezelfde inhoud?  Maak hiervoor een sjabloon, een snelonderdeel of voettekst die eenvoudig kan worden ingevoegd.

Besteed eenvoudige taken uit
Volgende taken kan je in veel gevallen perfect uitbesteden:
– Klassement
– Scanning
– Het ordenen van scans
– Afdrukken van documenten
– Eenvoudige (telefonische) opvolging van dossiers, offertes, betalingen, enz.

U kunt hiervoor perfect een beroep doen op een Personal assistant, al of niet gevestigd in een overzees gebied, maar ook jobstudenten kunnen een uitkomst bieden.  Deze laatste kunnen immers sinds enige tijd flexibel ingezet worden, nu ze een totaal aantal uren mogen werken in plaats van een aantal dagen.  Dit laat toe gemakkelijker een student(e) te vinden die nu en dan enkele uurtjes komt helpen.
Voor de loonadministratie kunt u een beroep doen op een interimkantoor dat instaat voor de payrolling.

 

Dit artikel zal in de toekomst geregeld bijgewerkt worden.  De datum van publicatie zal in dat verband worden aangepast, zodat u steeds in staat bent de laatste versie te raadplegen. 

Mentorschap: een zegen voor zowel mentor als mentee

In hun boek ‘One Minute Mentor’ houden Ken Blanchard en Claire DÍaz-OrtÍz een pleidooi voor mentoring.
In hun boek leggen ze op een zeer begrijpelijke manier uit welke voordelen mentorschap heeft voor zowel mentor als mentee.  Ze sommen tegelijk ook de concrete actiepunten op om tot een goede mentor-mentee-relatie te komen.

Mentorschap kent tal van voordelen voor zowel mentee als mentor
Niet in het minst helpt mentorschap de mentor om diens eigen doelen op een rijtje te zetten, het zorgt ook voor motivatie en voldoening.   Een oud boeddhistisch gezegde luidt immers: “Een lamp die je voor en ander aansteekt, verlicht ook je eigen pad.”. En vergeet niet: wie goed doet, goed ontmoet.

Een mentor is geen coach!
Coaching is taakgerelateerd en heeft veeleer betrekking op kortetermijnkwesties en regelrechte kennisoverdracht.  Mentoring richt zich op doelen op langere termijn.

Hoe een mentor of kandidaat-mentee vinden? 
Een mentor of mentee kan je vinden in het eigen bedrijf of netwerk, via de HR-afdeling, via via of gewoon door attent te zijn voor signalen van mensen die je ontmoet.
Dit neemt mogelijk een vlucht wanneer je duidelijk voor jezelf hebt uitgemaakt dat je open staat voor zulke rol en hier ook over communiceert met mensen in jouw omgeving.

Basisvoorwaarden voor het aangaan van een mentor-mentee-relatie
Bij het totstandkomen van een samenwerking tussen twee mensen is de aanwezigheid van twee elementen essentieel: essentie en vorm.  Essentie gaat over zielsverwantschap en de waarden die beiden mensen hanteren; vorm gaat over hoe de samenwerking kan worden gestructureerd.

Misvatting: mentorschap is eenrichtingsverkeer
Mentor worden betekent niet dat je enkel en alleen iemand anders’ probleem zult gaan oplossen.  Mentorschap heeft ook een positief effect voor de mentor: de eigen doelen en te ondernemen acties worden duidelijker en het geeft energie.

Misvatting: mentorschap is zeer tijdrovend
Uiteraard vergt mentorschap wel een inspanning en moet er op geregelde tijdstippen gecommuniceerd worden met de de mentee, maar dat is ook geen fulltime bezigheid.  Tegelijk vormen de contacten een leuke afwisseling met het echte werk.
De geïnvesteerde tijd weegt echt niet op tegen de deugden.  Immers, zien hoe een mentee de antwoorden vindt die hij/zij zoekt en concrete stappen onderneemt richting oplossing schenkt enorm veel voldoening.

Actiepunten

Voor het opzetten van een mentor-mentee-relatie worden in de One Minute Mentor volgende actiepunten  onderscheiden:

Mission (Missie)
Engagement (Betrokkenheid)
Networking (Netwerken)
Trust (Vertrouwen)
Opportunities (Kansen)
Renew (Evalueren en verlengen)

Mission
Eerst en vooral moeten de kandidaat-mentor en kandidaat-mentee goed nagaan of er iets is wat hen verbindt, of het klikt, alsook of ze elkaar kunnen helpen om een samen in kaart gebrachte missie tot stand te brengen.

Bijvoorbeeld: een kandidaat-mentee worstelt met zijn/haar identiteit binnen een organisatie en dat deze op zoek gaat naar iemand die het in zijn ogen gemaakt heeft binnen de organisatie die hem/haar kan helpen te achterhalen welke richting hij/zij het best kan uitgaan. 

Engagement
Eenmaal een missie werd vastgelegd die de bedoeling van de mentor-mentee-relatie beschrijft, is het belangrijk stil te staan bij de betrokkenheid van de beide partijen: hoe vaak en op welke manier zal er contact zijn.

Bijvoorbeeld: we spreken in de eerste maanden om de twee weken af om elkaar te ontmoeten, daarna brengen we dit terug tot één keer per maand.  In tussentijd maken beiden werk van introspectie en kunnen we wel al mailen of bellen over dringende zaken.  

Networking
Eens  de samenwerking is opgestart kan het netwerk van beide partijen worden uitgebreid met mensen uit het netwerk van de ander.  

Belangrijk is dat beide partijen steeds zorgvuldig omspringen met de contacten van de ander en dat ze bvb. niet van de gelegenheid gebruik trachten te maken om mensen uit het netwerk van de ander iets te trachten verkopen.

Bijvoorbeeld: tijdens één van de gesprekken komt aan bod dat de mentee er wat in ziet om een carrièreswitch te maken.  De mentor heeft een contact in de betreffende branche en stelt voor dat hij deze persoon vraagt of hij/bereid is om een gesprek te hebben met de mentee. 

Trust
Het is belangrijk dat tijdens het opbouwen van de mentor-mentee-relatie ook het vertrouwen zich opbouwt.  Daarom is het belangrijk dat beiden steeds eerlijk zijn tegen over elkaar en communicatieproblemen onmiddellijk de wereld uit helpen.

Opportunities
Beide partijen kunnen groeikansen creëren voor de ander, onder meer door kennis uit te wisselen.  

De mentee kan bvb. putten uit de jarenlange ervaring op zakelijk vlak, terwijl de mentor ontdekkingen doen door simpelweg vast te stellen hoe bvb. een jonger iemand een welbepaald actiepunt aanpakt.  

Renew
Mentor en mentee kunnen best van bij de aanvang een moment bepalen waarop zij de samenwerking zullen evalueren en waarop ze besluiten om de samenwerking te verlengen/hernieuwen.  Een verlenging of hernieuwing kan er komen doordat de missie nog niet helemaal volbracht is, of naar aanleiding van het definiëren van een nieuwe missie.  

Bijvoorbeeld: bij de aanvang van de samenwerking zetten mentor en mentee in hun agenda dat ze na één jaar de samenwerking zullen evalueren en besluiten om deze al of niet verder te zetten. 

 

Wenst u nog meer te ontdekken over mentoring?  In het boek ‘De One Minute Mentor’ sleuren de auteurs u mee in een meeslepend verhaal waarin een (kandidaat-)mentee en een (kandidaat-)mentor stap voor stap grote ontdekkingen doen.
Bestellen kan op managementboek.nl.  (Voormelde link betreft een affiliate-link. Voor elke aankoop van een bezoeker via deze link ontvangen wij een commissie, dewelke wij integraal investeren in heb brengen van relevante inhoud op onze blog. Wij danken u bij voorbaat om gebruik te maken van onze link.)

Pygmalion-effect en welke lessen managers daaruit kunnen trekken

Het Pygmalion-effect, ook wel Rosenthal-effect genoemd, sluit aan bij  de ‘selffulfilling propecy’ (de zelfvervullende voorspelling) van Robert K. Merton.

Het pygmalion-effect bestaat erin dat positieve verwachtingen van leerkrachten over bepaalde leerlingen in belangrijke mate een rechtstreeks positief effect hebben op de resultaten van de betreffende leerlingen.  (Wanneer het gaat over beïnvloeding in negatieve zin, spreken we over het Golem-effect.)

In het jaar 1968 deed de Amerikaanse psycholoog prof. Robert Rosenthal een experiment dat moest aantonen dat intelligentie kan worden opgewekt.
Het experiment bestond erin dat hij op verschillende scholen intelligentietesten afnam van leerlingen waarvan hij al eerder over de rapportcijfers beschikte.
Nadat de intelligentietesten waren afgenomen kregen de leerkrachten de resultaten van de van de intelligentietesten.  Echter, enkele van de scholieren die slecht presteerden kregen een hoger intelligentiequotiënt toegekend.
Verrassend genoeg deden deze leerlingen het enkele maanden later bij nieuwe intelligentietests beduidend beter.
Het beter scoren van de leerlingen in kwestie was geenszins het gevolg van aanmaningen die de leerlingen hadden gekregen.  De enige reden en verklaring die ervoor was, was dat de leerkrachten in kwestie in de betreffende leerlingen waren gaan geloven.

Kortom: als men van iemand verwacht dat hij/zij het goed doet op het vlak van intelligentie, dan doet hij/zij dat ook.
Maar het omgekeerde is evenzeer waar: als men van iemand lage verwachtingen heeft, zullen zijn/haar mogelijkheden zich niet ten volle ontwikkelen.

Managers kunnen hier net als leerkrachten belangrijke lessen uit trekken.
Niet in het minst benutten ze het potentieel van bepaalde medewerkers niet ten volle wanneer ze enkel uitgaan van de perceptie die ze van iemand hebben, dit kan er ook toe leiden dat de persoon in kwestie zich niet volledig thuis voelt in de organisatie en daardoor finaal ‘afhaakt’.

Om die reden is het belangrijk om ook de stille collega die niet tot steevast ‘de vinger opsteekt’ te betrekken bij bevragingen, hem of haar de kans te geven zich te bewijzen  door het toevertrouwen van een dringende en/of moeilijke taak en hoe dan ook te luisteren wanneer hij/zij iets vertelt.