to manage or not to manage?

Een studie van de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg naar het wat management nu precies is, heeft uitgewezen dat het zeer moeilijk is om hier een definitie op te plakken.
Mogelijk is na meer dan honderd jaar de omschrijving die Henry Fayol er aan gaf nog de meest passende: Prévoir, commander, coördiner & contrôler.  

Voor zijn studie liep Mintzberg één dag mee met maar liefst 29 managers uit diverse sectoren.  Zijn bevindingen waren onder meer dat managers alles behalve zeer gecontroleerde planners zijn, maar vooral bezig zijn met het oplossen van allerhande probleempjes die op zich niets met elkaar te maken hebben.
Hij concludeert dat management geen vak of wetenschap is, maar eerder een ‘bezigheid’.

In zijn boek ‘Managing’ onderscheidt Mintzberg verder ook drie bestuursniveaus:

  • managen via actie
    Dit komt neer op het beïnvloeden/managen van daden, door bvb. projecten te begeleiden, contracten te onderhandelen,…
  • managen via mensen
    Op dit niveau zijn het eerder de mensen die gemaged worden en ondernemen vooral de medewerkers actie.  Dit kan gebeuren door hen te trainen en te motiveren.
  • managen via informatie
    Hier gaat het als het ware over het loutere vastleggen wat er moet gebeuren, zonder medewerkers aan te sturen door persoonlijk contact.  Er wordt gebruik gemaakt van een abstractere vorm van communicatie, zoals begrotingen en doelstellingen.

Mintzberg merkt op dat enkel op het laatste niveau managen er aanleiding zou kunnen toe geven dat de ‘gemeenschap’ uiteen valt, omdat deze het minst blijken geeft van leiderschap.
Om een echte, hechte groep te creëren moet er zeker en vast ook op de eerste twee niveaus bestuurd worden.

Hij omschrijft managers als zij die ervoor zorgen dat een organisatie een gemeenschap wordt.  Zij moeten het beste in andere menen naar boven halen, zodat ze beter kunnen presteren en betere beslissingen kunnen nemen.  

Verder stelt hij ook vast dat op zich ieder manager wel een klein beetje incompetent is.  Mensen worden namelijk gepromoveerd omdat ze goed zijn in een bepaalde job… tot waar ze het niet meer aankunnen, schrijft hij.  Dit wordt ook wel het Peterprincipe genoemd. (Wikipedia)

Mintzberg onderscheidt vier hoofdredenen waarom managers kunnen falen:

  • Persoonlijke tekortkomingen
    De manager blijkt niet gemaakt voor  de job.
  • De job zelf
    Deze is van die aard dat zo goed als iedereen hierin zou falen.
  • Een combinatie van de twee voorgaande factoren
  • De manager is te arrogant, te trots of te gemakzuchtig

Een formule om deze valkuilen te vermijden is er niet volgens Mintzberg, maar wel omschrijft hij effectief management als een combinatie van de aanwezigheid van volgende factoren:

  • een behoorlijke hoeveelheid energie
  • het vermogen om te reflecteren
  • een zeker analytisch vermogen
  • een nuchtere kijk op de wereld
  • het vermogen tot samenwerken
  • een proactieve opstelling
  • de behoefte aan actie

De beste managers zijn volgens Mintzberg wellicht gewone, gezonde mensen, met een gemiddelde intelligentie, het vermogen om te luisteren en een gebrek aan narcisme.  

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *