Pygmalion-effect en welke lessen managers daaruit kunnen trekken

Het Pygmalion-effect, ook wel Rosenthal-effect genoemd, sluit aan bij  de ‘selffulfilling propecy’ (de zelfvervullende voorspelling) van Robert K. Merton.

Het pygmalion-effect bestaat erin dat positieve verwachtingen van leerkrachten over bepaalde leerlingen in belangrijke mate een rechtstreeks positief effect hebben op de resultaten van de betreffende leerlingen.  (Wanneer het gaat over beïnvloeding in negatieve zin, spreken we over het Golem-effect.)

In het jaar 1968 deed de Amerikaanse psycholoog prof. Robert Rosenthal een experiment dat moest aantonen dat intelligentie kan worden opgewekt.
Het experiment bestond erin dat hij op verschillende scholen intelligentietesten afnam van leerlingen waarvan hij al eerder over de rapportcijfers beschikte.
Nadat de intelligentietesten waren afgenomen kregen de leerkrachten de resultaten van de van de intelligentietesten.  Echter, enkele van de scholieren die slecht presteerden kregen een hoger intelligentiequotiënt toegekend.
Verrassend genoeg deden deze leerlingen het enkele maanden later bij nieuwe intelligentietests beduidend beter.
Het beter scoren van de leerlingen in kwestie was geenszins het gevolg van aanmaningen die de leerlingen hadden gekregen.  De enige reden en verklaring die ervoor was, was dat de leerkrachten in kwestie in de betreffende leerlingen waren gaan geloven.

Kortom: als men van iemand verwacht dat hij/zij het goed doet op het vlak van intelligentie, dan doet hij/zij dat ook.
Maar het omgekeerde is evenzeer waar: als men van iemand lage verwachtingen heeft, zullen zijn/haar mogelijkheden zich niet ten volle ontwikkelen.

Managers kunnen hier net als leerkrachten belangrijke lessen uit trekken.
Niet in het minst benutten ze het potentieel van bepaalde medewerkers niet ten volle wanneer ze enkel uitgaan van de perceptie die ze van iemand hebben, dit kan er ook toe leiden dat de persoon in kwestie zich niet volledig thuis voelt in de organisatie en daardoor finaal ‘afhaakt’.

Om die reden is het belangrijk om ook de stille collega die niet tot steevast ‘de vinger opsteekt’ te betrekken bij bevragingen, hem of haar de kans te geven zich te bewijzen  door het toevertrouwen van een dringende en/of moeilijke taak en hoe dan ook te luisteren wanneer hij/zij iets vertelt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *